obey-robots.txt
23 Oktober 2018, 09:54
Navigatie
Inloggen / Registreren
Gebruikersnaam

Wachtwoord


Nog geen lid?
Als geregistreerd lid kunt u reageren en alle extra functies gebruiken.
Kabel Gebruikers Groep
Wachtwoord vergeten?
Verzoek nieuw wachtwoord.
Performance management: brandstof voor de verbetermotor
image  2 minuten

Veel organisaties willen graag continu verbeteren. Geļnspireerd door aansprekende voorbeelden van LEAN management worden medewerkers aangezet om voortdurend met elkaar te zoeken naar hoe het allemaal nog een beetje beter kan. Daarvoor heb je dan de juiste verbetercultuur nodig. En natuurlijk dagstarts en af en toe een kaizen sessie. Het klinkt allemaal heel eenvoudig. De praktijk is echter weerbarstig. Na een fanatieke start, meestal onder begeleiding van een enthousiaste consultant met een groene of zwarte band, gaan we al snel weer over tot de orde van de dag. `Elke dag prima“ is toch ook mooi?

Als `organisatieverbeteraar“ vraag ik me af wat we kunnen doen om het verbeteren ook echt continu te laten worden. Want dat blijft wat mij betreft hard nodig om op steeds globalere markten te concurreren en maatschappelijke problemen op te lossen. In dit artikel zoom ik in op één van de dingen die daarbij kunnen helpen: performance management.

Een goed begin is het halve werk

Binnen LEAN management staat de `gemba“ oftewel `de werkvloer“ centraal. Uitgangspunt is dat de medewerkers die het werk uitvoeren volop ideeėn hebben over hoe het werk slimmer kan. We moeten alleen organiseren dat er tijd en ruimte komt om deze ideeėn in de praktijk te brengen. De opstart van continu verbeteren gaat veelal gepaard met een bredere aandacht voor LEAN/Six Sigma. Daarbij worden concrete handvatten gegeven als 5S en 8 vormen van verspilling om het onderkennen kleine verbetermogelijkheden gemakkelijker te maken. Door consequent op vaste moment hiermee bezig te zijn, lossen teams knelpunten op en verbeteren zij hun prestaties. Het management is tevreden en trots op het feit dat ze geleerd hebben ruimte te geven. En dan gaat het allemaal vanzelf!

Toch stokt dat mooie proces vaak na enige tijd. Alsof de brandstof op is en de motor stilvalt. Na een tijdje zijn de meest voor de hand liggende zaken wel verbeterd. Kennelijk is er een nieuwe impuls nodig. Hoe zorgen we ervoor dat er regelmatig nieuwe impulsen komen?

Performance management

Ik denk dat we daarvoor goed gebruik kunnen maken van een oude klassieker: performance management. Het is mijn ervaring dat veel teams geholpen zijn met een heel duidelijk beeld van wat we willen bereiken met het verbeteren en waarom dat waardevol is. Een concreet doel waar men `tegenaan kan verbeteren“. Liefst meetbaar en met een herkenbare eigen invloed. Zo raakten teams bij een bank gemotiveerd door de uitdaging om de doorlooptijd van hypotheekoffertes terug te brengen van 19 naar 10 werkdagen. Teams bij een woningcorporatie vonden juist inspiratie in het doel om 90% van de woningen `aansluitend“ (zonder tussentijdse leegstand) te verhuren. De meeste mensen vinden het nu eenmaal prettig te werken aan een concreet doel waarvan de klantwaarde evident is. Tegen deze intrinsieke motivatie kan geen bonus tegenop.

De rol van het management

Het vertalen van `hoogover“ strategie en beleid naar duidelijke en meetbare doelen is een duidelijke rol voor het management. Daarbij is het belangrijk te zorgen voor frequente metingen (en terugkoppeling!) in hoe de organisatie presteert op die doelstellingen. En hoe de verbeterinspanningen van de teams daaraan bijdragen*. Ook het management moet dus continu bezig zijn met het verbeteren! Het helpt om te werken met vaste ritmes, bijvoorbeeld door elk kwartaal enkele doelen uit het jaarplan centraal te stellen.

Betekent dit dat de ruimte van verbeterteams moeten terugschroeven? Nee, zeker niet! Het is belangrijk doelen te stellen in termen van de gewenste uitkomsten van processen en de effecten die we daarmee voor klanten en burgers beogen. De manier waarop die doelen gerealiseerd worden blijft primair het domein van de teams zelf. Zo krijgen we het beste van twee werelden: de focus van performance management en de creativiteit en energie die loskomt als we teams de ruimte geven te verbeteren.

* Six Sigma biedt een mooi instrument om de relatie tussen organisatiedoelstellingen en teamverbeteringen in beeld te brengen: de zogenaamde `Critical to Quality flowdown“.

Lees ook: Continu verbeteren? Projecten zijn verspilling

Masterclass Continuous Performance Improvement maart 2018




Bron: NLkabel
Reacties
Er zijn nog geen reacties geplaatst.
Reactie plaatsen
Logt u a.u.b. in om een reactie te plaatsen.
Waardering
Waardering is alleen beschikbaar voor leden.

Logt u a.u.b. in om te stemmen.of registreer om te stemmen.

Er zijn nog geen waarderingen gegeven.
Goedemorgen bezoeker
Inloggen / Registreren
Gebruikersnaam

Wachtwoord



Nog geen lid?
Als geregistreerd lid kunt u reageren en alle extra functies gebruiken.

Wachtwoord vergeten?
Verzoek nieuw wachtwoord.
Shoutbox
U moet ingelogd zijn om een bericht te plaatsen.

Er zijn geen berichten gepost.